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實地探訪濟南蘇鮮生:精品超市路在何方?

來源: 聯商高級顧問團成員 柳二白 2020-08-27 09:18

出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員柳二白

/聯商圖庫

濟南的蘇鮮生位于萬達廣場一樓,還算好找,能從主商業區的馬路直接進入門店。蘇寧與萬達的這次合作,是全面且多方位的,不光有蘇鮮生、還有蘇寧極物和蘇寧紅孩子,試圖解決消費者多方面的消費需求,因此涵蓋了較多經營內容。

紅孩子位于蘇鮮生樓上,兩處可以通過乘坐扶梯互通,這樣設計的初衷應是為了相互引流,爭取達到雙贏。蘇寧極物與蘇鮮生緊臨而居,蘇寧極物有相對獨立的經營區域,需要單獨結算。

可看出,蘇寧聚合了旗下的部分資源,豐富了經營內容,提升了品牌的整體競爭力。在蘇鮮生,有許多地方都提示“家樂福精選”字樣,其網上訂單也納入了家樂福小程序。蘇寧收購家樂福以后,蘇鮮生和家樂福似乎已是你中有我、我中有你,融為了一體。

有投資者問家樂福和蘇鮮生的整合邏輯是什么?蘇寧給出的回答是“……重點圍繞生鮮和餐飲來提升顧客的生活品質;在客群定位上,重點聚焦CBD和中高端社群,圍繞一日三餐和家庭聚會場景,提供優質商品和服務。隨著家樂福融入蘇寧全場景,未來這種模式也將是家樂福門店類型之一!彼坪蹩煽闯,蘇鮮生正在成為家樂福的門店類型之一。

飲食場景的深入與優化

進入蘇鮮生,最強烈的感受是兩多:生鮮商品多和餐飲項目多。

同許多新興門店一樣,生鮮商品被擺在了離門口最近的地方。一進入門店,就能看到各色水果,用各式用具陳列在一起,帶來了強烈的視覺和嗅覺沖擊力。夏天正是水果的應季,水果飽滿的色彩,與店內冷色調的裝飾互為襯托,更顯現出商品的新鮮與水靈。

剛開門營業不久,店內的員工正在分切一只西瓜,西瓜熟得恰到好處,甜香的氣息飄散到周圍,一位小朋友嚷著要吃西瓜,大概是被甜熟的味道吸引了,員工分切出紅瓤,包裝了一盒,打出價碼后遞給孩子的父親,然后又額外切了一小塊,遞給孩子,員工的善意令人過目難忘。

還未到就餐時間,各種大海鮮正在魚缸里暢游,旁邊豎了一只標價牌,標明了現場加工的口味和費用。但可看出,魚缸里的大海鮮并不是擁擠和豐滿的,大海鮮新鮮感漸漸退去之后,估計銷量正趨于日常狀態。對許多習慣中餐的消費者來說,這種大海鮮更像是日常飲食的調劑品,可以偶爾食用,卻不能真正成為日常生活所需。

蘇鮮生地處萬達廣場,這里云集了眾多寫字間,寫字間工作人員的就餐有較大市場需求。因此,蘇鮮生圍繞工作餐這個場景,開發了許多簡單豐富的餐飲項目。從經營內容上,大概可分為兩類。

一類是中式簡餐,類似于盒飯。在售賣區上空的電子屏上,標出了不同菜肴的價格,有葷有素,價格從十幾元到兩三元不等,大約有24種菜品。不管是價格,還是菜品的豐富度,對一頓午餐來說,都有較大的吸引力。如果吃得精簡一些,10元錢就能吃一頓午餐。

另一類是與中小餐飲品牌的合作,這種合作大概是租賃方式,由蘇鮮生招商,餐飲品牌駐店經營。在最里面,品牌餐飲占據了一面墻,大概有十多個品牌。經營肉夾饃、米線、烤串等,這些品牌餐飲豐富了蘇鮮生的餐飲內容,給了消費者更多選擇。

為了整齊劃一,蘇鮮生對餐飲區進行了統一裝修,菜品的種類和價格都是用電子屏顯示。所有品牌的加工間均使用透明隔斷,從外面能清晰地看到食物加工制作情況,這些中小品牌豐富了蘇鮮生的餐飲內容。

在寫字間附近,蘇鮮生的目標顧客較為固定,僅靠單一的餐飲形式很難吸引顧客頻繁到店,消費者希望能享受到更多樣和豐富的飲食。蘇鮮生引入眾多餐飲品牌,無疑能給了消費者更多選擇權。剛開門營業,就有顧客到這里點餐。

各式品牌餐飲

為了與餐飲區相匹配,蘇鮮生還設立了較大的就餐區。主觀推測,就餐區大約能占到賣場面積的六分之一左右,這對開在寸土寸金黃金地段的超市來說,設立這么大、看似沒有效益產生的區域,確實需要勇氣與魄力。

蘇鮮生顯然更在意的是消費者就餐體驗,更著意把消費者留在店內。這也暗合了蘇寧回答投資者提問時所說,圍繞一日三餐和家庭聚會場景,提供優質的商品與服務。

就餐區

餐飲區的桌面整潔,每張桌上都放了一只垃圾筒,為便于清理與打掃,每只垃圾筒上都套了一個塑料袋?磥頌榱司S持整潔,員工也是動了一番腦筋。

店內還售賣許多只需簡單加工的冷藏食品。如水餃、小龍蝦等,這些商品只需加熱就能食用,簡單的加工方式無疑會增加消費者的購買動力。小龍蝦有多種口味,照顧了不同消費者的需求。

未來,蘇鮮生大概會繼續對飲食的場景化進行精雕細刻,也會繼續圍繞飲食進行更深入的探索與挖掘,那時蘇鮮生可能會更豐富與飽滿。

精品超市路在何方

疫情來臨,許多消費者預期收入減少,精品超市因此略顯尷尬。近期看了幾家在購物中心的精品超市,除一家顧客較多外,其余幾家都是員工比顧客多。以斑窺豹,精品超市大約都面臨較大的經營壓力。

蘇鮮生的定位接近于精品超市,現在蘇鮮生似乎被劃為家樂福精選中的一員,如是這樣,“精選”兩個字能更妥貼地描述出蘇鮮生的定位。

店內,不管是水果還是蔬菜,大都是分裝好的。尤其是蔬菜,都是用塑料薄模包裹后放到了環形的柜子里。分裝的分量基本是一頓飯的菜量,蔬菜品種不是很多,經過了精選。蔬菜應不是蘇鮮生的重點經營品項,消費場景對應的是寫字間員工下班后,隨手捎一包菜回家做飯。

店內也售賣鮮肉,鮮肉的柜臺緊挨門口,消費者買起來方便許多。鮮肉同蔬菜一樣,也是精選過的,肉的鮮度較好。

蘇鮮生的蔬菜和鮮肉通過精選的方式,經營了部分品種。當下,蔬菜和鮮肉是消費者的必選品類,因此就算精品超市,也在用心的經營。

疫情發生,和權威媒體的爆光,一些品類成為焦點。蘇鮮生的冷凍海鮮旁,豎立了公示牌,表明商品可追溯。店內的海參柜臺處于空柜狀態,不知與權威媒體的爆光有沒有關系。這是一個對消費者負責的謹慎態度,寧可緩一步,也不能為了銷售撐開強弩之末。

蘇鮮生采用的商品管理方式是,如果出現缺貨,要空著位置,留著空洞,直到補上貨為止。這當然有些“不好看”,但為了保證商品的完整與齊全,也是必須采取的方式。臨時用商品堵上空洞,看似好看了,但從商品管理角度卻“不好看”。

蘇鮮生與蘇寧極物緊臨,蘇寧極物是蘇寧的自有品牌,其經營理念是通過較低的價格提供品質較好的商品,其品類涉及較多,基本是非食商品。因此蘇鮮生的非食商品做得低調精減,只經營了部分品類的精選品種。資源平衡分配,避免了內耗,也讓競爭更為有序。

蘇鮮生也在積極拓展線上銷售,不僅可以通過小程序、還能通過蘇寧易購、家樂福APP入口找到蘇鮮生。但都使用的蘇寧系的內部資源,在美團外賣和京東到家上沒有發現蘇鮮生的身影。
在小程序上,蘇鮮生與家樂福已合二為一,看得出,雙方正在緊鑼密鼓的進行融合。家樂福積累了較多的大賣場經驗,蘇鮮生與家樂福融合,應該會帶來更多機會,也會讓蘇鮮生更快地創立出自己的特色。

現在精品超市大都依托于購物中心,疫情下購物中心的客流不甚樂觀,而能引流到精品超市的客流就更要減去一層。如何讓有限的客流產生更大的銷售額,這是許多精品超市待解決的問題。 

“盒馬們”的后時代

盒馬鮮生誕生后,被冠以新零售門店的代表,引發了一股新零售的熱潮。在盒馬鮮生之后,許多零售商不約而同開立了“新零售”門店。在百度搜索相關內容,還跳出了盒馬與蘇鮮生的區別,可見當時零售商對新零售門店的狂熱布局,也讓消費者有些分不清誰是誰。

如果給這股潮流寫關鍵詞的話,那么“大海鮮”肯定要入選。盒馬鮮生掀起了大海鮮熱,許多零售商在那段時間都蜂擁上了大海鮮。這也引發了消費者對比:誰賣的面包蟹更便宜。

新鮮勁過后,大海鮮立即引來了審美疲勞,消費者嘗鮮之后,對大海鮮不再那么趨之若鶩。盒馬的CEO候毅在聯商大會上曾反思:大海鮮還性感嗎?盒馬并沒有讓大海鮮束縛住腳步,盒馬在盒馬鮮生的基礎上,不斷地創新門店形式,并快速地復制門店!靶〔、迭代、試錯、快跑”,這是互聯網取得成功的八字秘決,也在盒馬鮮生的身上得到了充分體現。

但與盒馬鮮生同一時期的新零售門店卻顯有盒馬這樣的迭代能力,大多還停留在大海鮮階段。不管是消費者的消費習慣,還是市場的反應,都在迅速地向前狂奔。大海鮮過后,該如何布局,如何創造店內熱點,這引起了許多零售商反思,包括新零售門店。

盒馬最近引發的熱點是盒小馬,解決了上班族吃早餐的難題。雖然盒馬引發了大海鮮熱潮,但他們沒有滿足停留在熱點上,仍在思考與總結,他們后來的產品同樣受到普通消費者歡迎,這些商品雖然沒有像大海鮮那樣充滿噱頭,但能真真正正滿足消費者實際生活所需。

這也是一個啟示,盒馬的后時代,仍可以做大海鮮,但其永遠不應是主角,主角是扎根于消費者的生活、滿足消費者日常生活需求的商品。

蘇鮮生也應進行這樣的探索,找到與消費需求相契合的高頻商品,利用自身的技術優勢,讓消費者的體驗更順暢也更完美。

外部環境日新月異,消費習慣改變,技術更新和同行快速趕超,這些都不可能讓零售商停止不動。只有快速地向前奔跑,才能看到更多更好的風景。相信蘇鮮生也會在這樣的奔跑中突破自己,獲得更多創新的力量。

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